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廣西師范大學出版社集團“走出去”的每一步都踏得很堅實，先后于2014年和2016年收購澳大利亞視覺出版集團和英國ACC出版集團，領先建成具有成熟的完整產(chǎn)業(yè)鏈的跨國出版集團，全面開啟國際化戰(zhàn)略發(fā)展，成為中國出版走出去的代表性企業(yè)。目前，廣西師范大學出版社集團擁有分別位于桂林、北京、上海、深圳、南寧等地以及新加坡、澳大利亞、英國、美國、克羅地亞等國家的30多家企業(yè)。

國際君今天特別邀請廣西師范大學出版社集團有限公司黨委書記、董事長張藝兵，請他與我們分享經(jīng)驗。

國際君：廣西師范大學出版社海外分支機構的設立背景是怎樣的？目前的發(fā)展情況如何？

張藝兵：從企業(yè)自身發(fā)展來說，廣西師范大學出版社地處邊遠小城桂林，在區(qū)位、渠道、資源、品牌各方面并不具天然優(yōu)勢。為了獲得更豐富的出版資源，拓展更廣闊的發(fā)展空間，就必須“走出去”?！白叱鋈ァ笔俏覀兂霭嫔绨l(fā)展的一種基因，也是一種戰(zhàn)略選擇。

2000年，我們在北京成立了貝貝特公司，正式邁出了“走出去”的步伐，開啟了跨地域發(fā)展戰(zhàn)略。此后的幾年間，又陸續(xù)在上海、廣州、南京、南寧等地成立貝貝特公司，從桂林走向了北上廣等中國發(fā)展的前沿。

近些年來，我們又將跨地域發(fā)展戰(zhàn)略延伸到國外，“走出去”的步伐邁到新加坡、澳大利亞、英國、美國等國際發(fā)展的重要地區(qū)。走出國門，在海外設立分支機構，是我們出版社跨地域發(fā)展戰(zhàn)略的必然延伸。

從國家宏觀環(huán)境來說，隨著國家文化軟實力的提升上升為國家戰(zhàn)略，我國不斷加快推動中華文化走出去工作，特別是自黨的十八大以來，先后出臺了一系列指導性文件，鼓勵推動國有文化企業(yè)積極“走出去”?？梢哉f，作為一家有文化擔當?shù)某霭嫔?，我們積極貫徹落實“走出去”工作要求部署，搶抓國際發(fā)展的戰(zhàn)略機遇，加快海外的設點布局，加強世界范圍的文化交流傳播，既是對國家文化發(fā)展戰(zhàn)略和號召的積極響應，也是符合出版社自身戰(zhàn)略發(fā)展邏輯的必然選擇。

總體上看，廣西師范大學出版社集團目前的海外布局分為兩條主線：

基于2014年和2016年分別收購的澳大利亞視覺出版集團和英國ACC出版集團而構建的成熟的完整的跨國產(chǎn)業(yè)鏈，與國內(nèi)的上海、沈陽兩地的專業(yè)團隊形成海外內(nèi)外協(xié)同發(fā)展平臺，聚焦建筑藝術設計板塊，形成了“全球組稿、中英共版、國際發(fā)行”的出版發(fā)行模式，并聯(lián)合頂級出版機構和團隊建設國際藝術傳播共享平臺“藝術之橋”，切實推動中國出版創(chuàng)意的海外傳播和全球藝術設計的交流。

依托2016年在克羅地亞設立的公司，2018年和2019年分別在吉隆坡和東京設立的海外分支機構，構建起了中東歐—東盟相互銜接的出版貿(mào)易傳播平臺，聚焦少兒出版和文化創(chuàng)意的國際交流傳播，形成輻射歐亞大陸及“一帶一路”沿線國家的國際出版生態(tài)圈戰(zhàn)略發(fā)展框架。

國際君：廣西師大出版社在海外分支機構建設方面具體的做法有哪些？

張藝兵：第一個原則是要基于自身發(fā)展需求。積極響應國家戰(zhàn)略號召，并不意味著要盲目“走出去”。在海外建設分支機構，最根本的還是要考慮企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位，要經(jīng)過充分調研和嚴謹論證。為了跟風或者應景而沖動地“走出去”，海外機構的可持續(xù)發(fā)展可能就會成為問題。

第二個原則是“有所為有所不為”。海外建設分支機構，業(yè)務布局一定得是出版社熟悉的領域，并具有廣闊發(fā)展前景的，每個出版社都是有自身獨特的發(fā)展優(yōu)勢，自然也是有短板和盲區(qū)的，基于自身優(yōu)勢的海外拓展會比填補自身空白的海外布局更能快速發(fā)揮戰(zhàn)略效益。

第三個原則是要有成熟的戰(zhàn)略機遇。在海外建設分支機構，要有專業(yè)的團隊，有廣闊的市場空間，有成熟的渠道和品牌，也要有進入的合適時機。我們海外布局一般的方式，都是基于海外專業(yè)團隊的合作，在海外另起爐灶成立公司設立出版機構是不難的，但是形成具有一定根基和影響力的發(fā)展優(yōu)勢是需要長時間的重大投入的，同時也會面臨各種不可預期的考驗。

在海外建設分支機構一定要求真務實，“不跟風、不作秀、不盲動”，充分將國家的戰(zhàn)略指引和出版社自身戰(zhàn)略規(guī)劃相結合，從國家的宏觀戰(zhàn)略環(huán)境來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，基于出版社自身戰(zhàn)略發(fā)展需求和邏輯來謀劃海外布局，這是出版社海外布局能夠實現(xiàn)國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略略兩個層面相統(tǒng)一的關鍵所在。比如，廣西師范大學出版社馬來西亞分社的成立，正是基于習近平總書記提出的“共建21世紀海上絲綢之路”重大倡議和中央賦予廣西的“三大定位”，依托出版社長時間以來和東盟國家的合作基礎，結合出版社做大做強少兒出版的戰(zhàn)略思路和以克羅地亞為中心的中東歐少兒出版布局，經(jīng)過充分調研考察論證與合作方的充分溝通商洽才推進的一次海外布局。

國際君：海外建社會存在重重的困難，例如，在語言障礙、思想文化障礙、人才障礙、資金障礙、體制障礙等方面。對于廣西師大出版社而言，你認為目前在運營方面存在的問題和困難有哪些？ 

張藝兵：從我們海外機構的運營實踐來看，最大的難題還是在專業(yè)人才隊伍建設和國際出版?zhèn)鞑I(yè)層面。某種意義上來說，海外機構的建立不難，高效可持續(xù)運營并不容易。因為缺乏專業(yè)的人才團隊，一些出版企業(yè)的海外分支機構往往“建而不管”或只剩一個“空殼”。

人才隊伍問題最比較容易理解，這里重點談一下出版?zhèn)鞑ケ旧淼碾y題。藝術無國界，傳播卻有壁壘。我們的兩次海外收購，主要聚焦在建筑設計藝術領域，主要是想盡量規(guī)避傳播壁壘。我們收購之后，建立了成熟的全球出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈，并基于此搭建了國際藝術設計傳播平臺“藝術之橋”，積極利用國際書展等平臺進行國際傳播，以期打破傳播屏障，搭建起中國藝術與設計國際化傳播的橋梁。

海外收購和“藝術之橋”的建設打破了國際出版?zhèn)鞑サ囊媾R的最直接的一個障礙，不僅使我們的產(chǎn)品能夠有效進入西方主流渠道，也為國內(nèi)同行提供了共享平臺。但在傳播質量方面，我們也遇到過挑戰(zhàn)。能否實現(xiàn)主動的、精準的國際傳播，是衡量海外機構運營水平的一個關鍵指標。文本翻譯不貼切不地道、讀者需求定位不明晰不準確、編輯水準不專業(yè)不過關等因素，都可能讓傳播質量大打折扣。

我們剛完成海外收購后，國內(nèi)團隊和海外團隊還是各自為戰(zhàn)，國內(nèi)外市場需求的差異成了國際發(fā)展的一個障礙。比如做海綿城市設計的選題，策劃時由于對歐洲城市排水系統(tǒng)較為完備的現(xiàn)實情況缺乏了解，對該選題的市場需求研判不準，最終該選題在海外發(fā)行遠不及預期。后來經(jīng)過磨合，我們形成了海內(nèi)外協(xié)同發(fā)展模式，選題策劃海內(nèi)外團隊共同框定，分工形成操作細節(jié)方案，雙方溝通遴選案例協(xié)作組稿，國內(nèi)團隊制作中英兩個版本，海外團隊對英文版本再次審讀，最后進行全球聯(lián)合營銷推廣，形成了“全球組稿、中英共版、國際發(fā)行”的模式。

國際君：從市場角度來講，廣西師大出版社的海外分支機構是如何做到本土化運營的？

張藝兵：完成對澳大利亞視覺出版集團的收購后，我們逐步摸索出了“雙本土化＋一體化”的管理運營模式，在保留海外公司骨干隊伍的同時，在國內(nèi)培育專業(yè)的團隊與之對接，形成協(xié)同發(fā)展的一體化團隊。比如，我們保留了墨爾本、倫敦、紐約等地編輯發(fā)行隊伍，又在上海、沈陽組建了專業(yè)團隊，形成了一條涵蓋建筑、景觀、時尚等板塊的產(chǎn)品線。

通過海內(nèi)外的資源配置和分工協(xié)作，海內(nèi)外兩個本土化的團隊形成協(xié)同發(fā)展模式。我們充分尊重并激發(fā)海外人才團隊的主動性和創(chuàng)造力，一般不過多干涉他們的專業(yè)工作，我們的經(jīng)營管理主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略和財務層面。

同時，海外團隊立足當?shù)氐膶I(yè)經(jīng)驗和能力的在海內(nèi)外協(xié)同模式中得到凸顯，提升了國際出版發(fā)行工作的專業(yè)性。以今年剛出版的《茶店新浪潮》為例。中國悠久的茶文化對外國讀者具有吸引力，各種新式茶飲店還漸漸開到了國外，所以英國和國內(nèi)團隊商量著定下了“茶店”的選題。中方團隊組稿后，澳大利亞團隊接手版式設計和文字審校，雙方通過分工協(xié)作，定下選題具體的操作方案，進行國際發(fā)行。通過協(xié)作，使得相關產(chǎn)品更加專業(yè)地進入國際發(fā)行傳播體系，以更加專業(yè)的路徑實現(xiàn)中國文化的海外傳播。

國際君：目前，廣西師大社在海外分支機構投資方面重點考慮的因素有哪些？

張藝兵：出版業(yè)在海外設置分支機構是一個戰(zhàn)略性的考量。我們最關注的兩個指標是這個項目是否是基于我們的發(fā)展優(yōu)勢、是否具有可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略預期。

國際君：目前，中國出版企業(yè)海外分支機構網(wǎng)絡密度較低，遠遠不及歐美大型出版企業(yè)。未來，廣西師大社在海外分支機構投資方面有哪些規(guī)劃，面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)？

張藝兵：我們未來海外發(fā)展布局主要有三個考量視角：

立足廣西區(qū)位優(yōu)勢，借勢中國—東盟合作發(fā)展戰(zhàn)略框架，做“海上絲綢之路”的戰(zhàn)略實踐者，將我們在馬來西亞和日本的布局發(fā)展，與國內(nèi)出版資源和優(yōu)勢結合，與以克羅地亞為樞紐的中東歐國際版權貿(mào)易中心鏈接，形成少兒國際出版平臺。

全力打造“藝術之橋”品牌，推動海內(nèi)外協(xié)同發(fā)展平臺共享化，建設國際文化藝術交流傳播大通道，推動引領中國出版創(chuàng)意和藝術設計有效“走出去”。

進一步完善國際發(fā)展布局，加快在一些符合戰(zhàn)略方向的市場成熟的國家設立機構，推動集團跨國發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈建設，為下一步的戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實基礎。

國際君：如何加快海外分支機構發(fā)展、推動中國出版國際化進程，具體方法有哪些？ 

張藝兵：一是要以更加開放、包容的心態(tài)和姿態(tài)推動雙向互動的國際出版發(fā)行和文化交流傳播，從國家層面支持建設共享型的國際出版?zhèn)鞑テ脚_，支持有實力有能力有成績的出版機構發(fā)揮更多的引領示范作用，構建更具創(chuàng)新性、實效性的國際出版?zhèn)鞑ゴ笸ǖ馈?/span>

二是要積極培育國際出版發(fā)行人才隊伍，創(chuàng)造有利的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境鼓勵一些國際出版?zhèn)鞑ト瞬糯竽憚?chuàng)新，充分發(fā)揮行業(yè)組織和代表性企業(yè)的帶動作用，加快行業(yè)人才培養(yǎng)成長的機制體制體系建設。

三是要轉變對出版機構國際化發(fā)展的引導方向，把海外發(fā)展和國際化發(fā)展的焦點從“走出去”轉向“走進去”，推動出版機構更多地思考講好中國故事、傳播中國聲音的有效路徑和方式，使更多中國文化元素和理念更順暢地進入海外讀者的文化生活。

國際君：你認為，中國出版機構在“走出去”過程中，如何能夠讓“中國故事”為更廣泛的人群所接受？

張藝兵：一是要堅定文化自信，增強國際議題設置能力。講好中國故事，不僅僅要聚焦燦爛輝煌的中國歷史文化對人類文明的貢獻，更要關注當下，特別是改革開放40年來中國社會日新月異的巨大變革與發(fā)展，對全球經(jīng)濟社會發(fā)展和人類命運共同體建設的貢獻，主動設置議題，有效引導國際社會更加全面深入地認識中國道路、中國制度，理解中國智慧、中國方案。

二是要轉變觀念，提升國際傳播能力建設。摒棄“內(nèi)宣”思維和慣勢，研究和掌握國際傳播的特點、原則和規(guī)律，研究國外受眾的心理和接受習慣，找到東西方讀者精神的共通點、思想的共享點、情感的共鳴點，利用海外文化交流陣地，做好跨文化、跨語言、跨區(qū)域的傳播，讓中國聲音贏得國際社會理解和廣泛認同。

三是要創(chuàng)新形式，提升講故事的能力和水平。選擇富有國際精神文化元素的中國故事，對國外受眾群體進行精準定位，針對不同群體進行差異化、個性化的敘述和傳播策略，探索不同形式不同載體不同風格的中國故事講述方式，實現(xiàn)更具藝術性、吸引力、感染力的中國聲音立體傳播。

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